首页 企业报道 339亿背后,再看安踏的“单聚焦,多品牌,全渠道”

339亿背后,再看安踏的“单聚焦,多品牌,全渠道”

核心提示:随着国内新冠疫情逐步受控,4月到来后,越来越多的人开始关注如何恢复商品供给与消费信心。而各大品牌面对疫情危机的风险抵抗能力,将在第二季度转化为逐步恢复元气后的市场竞争力。

多品牌与全渠道的背后,是聚焦在“运动”这一核心属性之下,全方位的消费者触达、沟通与运营。

随着国内新冠疫情逐步受控,4月到来后,越来越多的人开始关注如何恢复商品供给与消费信心。而各大品牌面对疫情危机的风险抵抗能力,将在第二季度转化为逐步恢复元气后的市场竞争力。

安踏

在国内体育用品市场,领头羊安踏的一举一动,牵动着整个行业的神经。外界的关注集中于两点,一是以安踏为代表的国产运动品牌面对这次疫情应对危机的能力;二是危机过后,国产运动品牌还能产生多大的市场爆发力。

2020年是安踏提出“单聚焦,多品牌,全渠道”战略的第五年,在2019年,他们交出了营收339.3亿人民币的答卷,比另外三家同在香港上市的国产运动品牌——李宁、特步和361°——加在一起还多。

但比起单纯的营收数字,安踏过去几年通过这一战略构建出的囊括品牌、生产、供应链、零售渠道直到消费者管理的整套全产业链条,才是它们在未来定位全球市场、冲击年营收千亿目标的核心资本。

更重要的是,这套完整系统的打造,让安踏有了更强的抗风险能力和零售爆发力。

在这个特殊而又极为关键的时间点,我们重新审视安踏是如何运用并让这套战略发挥作用的。

单聚焦:专注核心竞争力

在安踏自我定位中,他们是一家“聚焦体育用品的多品牌公司”,聚焦运动,始终是安踏整体战略的核心,也是其作为国内体育用品行业龙头的立身之本。

从品牌管理角度,特色鲜明、核心聚焦的品牌气质与品牌精神,是凝聚品牌力,培养消费者品牌忠诚度的重要保证。安踏主动选择这种“单聚焦”的策略,也是在专注核心竞争力的同时,提升自己的抗风险能力。

在安踏集团内部,虽然不同子品牌、不同产品线面对着不同消费层级、不同需求、不同专业方向的全渠道消费者。但整个安踏集团作为一个整体,始终保有统一的品牌形象和战略目标。运动是安踏的立身之本,同样也是历久不变的品牌表达。哪怕是斐乐这样时尚属性极强、吸引了大批非传统专业运动消费者的子品牌,也始终不曾脱离运动这一核心属性,在运动装备所需的功能性和时尚穿着的美观性上不断进行平衡。在过去几年大步前进的过程中,为消费者提供“价值”被安踏摆在了极为重要的位置上。

事实上,从当初的单一运动品牌到如今的多品牌管理集团,安踏专注于提供高水准运动装备,服务运动人群的初心始终未变。

这种对运动本身的聚焦和坚持,也使得一个成熟的品牌能够在根据潮流不断调整其经营策略的同时,始终保有自身不可动摇的那一块阵地,在流行转向或者一旦行业危机到来时,有着更强的抗风险能力。事实上,随着过去几年时尚风在运动领域劲吹,确实存在一些运动品牌在追逐风潮的过程中过度投入,反而逐渐失去了自己在专业运动领域的核心竞争力。

2019年,因传统的业务划分已经无法满足新时代的用户需求,安踏完成了集团业务架构改革,组建专业运动、时尚运动和户外运动三大品牌事业群。新架构清晰了各业务、各品牌的划分,以加速推进其“协同孵化、价值零售、国际化”的战略目标。

而在新的架构明确落实之后,集团也可以更有效地从人员、资金、技术等方面,发挥其整体管理和资源调配能力,达成持续为消费者提供专业化、高价值感、国际化的商品,提升品牌整体竞争力的目标。

在聚焦自身运动属性的前提下,全方位调动品牌、商品、渠道、供应链、消费者等各方面力量。这也是在未来,安踏走向世界级品牌管理集团的过程中,必须坚持的核心竞争力。

多品牌:多轮驱动抗风险

在刚刚过去的2019年,虽然当下10亿左右的营收还没法跟已经超过140亿的斐乐(FILA)相比,但迪桑特达成单年盈利的目标,对于安踏来说依然具有极为重要的意义。

更多盈利品牌,意味着更多的收入来源,也就意味着更强的行业抗风险能力。

自2016年安踏第一次提出进入“单聚焦,多品牌,全渠道”的战略4.0阶段之后,这家国产运动品牌龙头,能够将多品牌之路走到一个什么程度,就始终是备受关注的命题,毕竟,此前整个行业都没有类似的成功先例。而随着斐乐在中国市场取得越来越大的成功,问题逐渐变成了,斐乐的成功究竟是一个特殊的个例,还是可复制的案例?安踏的多品牌之路能否打造一个又一个“新的斐乐”,还是终究到此为止。

而迪桑特在2019年的成功,让这个问题有了新一阶段的答案。

安踏在2009年完成对斐乐中国区业务的收购之后,到2014年让这个此前在百丽手中巨额亏损的品牌扭亏为盈,并在2015年到2016年之间,成功将斐乐打造成为集团营收高速增长的重要引擎,并且将高速增长保持到了今天。相比之下,安踏在2016年才与伊藤忠成立合资公司,在中国区开启迪桑特(DESCENTE)品牌的各项业务,到2019年实现盈利,仅用了3年多的时间。这也不禁让市场对DESCENTE这一品牌在中国区的业务,以及安踏未来的多品牌之路,有更多信心和想象空间。

事实上,在坚持品牌独有的价格定位、专业属性和产品品质等基础上,安踏在实际运营DESCENTE的过程中,复制、借鉴了许多来自斐乐的成功经验,包括直营模式的采用和高端商圈的选择等,这些已经帮助斐乐在中国一二线市场大面积取得成功的模式,是DESCENTE这一中国消费者本不熟悉的小众户外品牌,能够短短三年就在中国市场站稳脚跟的重要原因。

2019年的财报数据显示,受益于DESCENTE开始盈利,集团旗下除安踏本品牌和FILA品牌之外的其他品牌(包含DESCENTE、SPRANDI、KOLON SPORT、小笑牛等)总营收达到17.1亿人民币,经营亏损率已经从2018年的12.2%降低至3.5%,距离整体持平甚至盈利仅一步之遥。

在2019年财报的电话会议上,安踏集团执行董事、集团总裁郑捷也透露,计划在2020年,旗下另一品牌可隆(KOLON SPORT)也将达到盈亏平衡。

尽管这些品牌当下的营收规模还不能在整个安踏集团的营收中占据很高比例,但随着越来越多的子品牌开始走上盈利,安踏目标中的多轮驱动正逐渐走向现实。

这一方面证明了安踏旗下的多品牌策略具备可复制的能力,同时也让集团的营收结构更加健康,抵御风险的能力大大增强。当某一个品牌在经营活动中受到影响时,集团有能力调动其他各品牌的力量予以支持,当市场流行风向发生变化时,也能通过不同的品牌、产品组合,更快和更大规模地抓住商机。

全渠道:线下+线上聚拢各层级消费者

在建设多品牌之路的过程中,往往容易被忽视的一点就是,安踏在渠道建设上的投入与成果。在疫情下的这个特殊时间点,强大的渠道能够保证其在复产复工的过程中,迅速恢复其零售网络的产能和效率。

截至2019年12月31日,安踏集团旗下拥有有安踏店(包括安踏儿童单独门店)10516家、FILA店(包含FILA KIDS及FILA FUSION独立店)1951家、DESCENTE店136家,KOLON SPORT店185家、小笑牛店41家,SPRANDI店114家。这些门店分布于全国的商业街、购物中心、百货公司和奥特莱斯等区域,从一线城市最高端的顶级商圈到县级以下的基层市场都有覆盖。

电子商务方面,除了天猫、京东、唯品会等主流电商渠道完成全覆盖之外,安踏也已经构建了自己的官方电商渠道,并通过公司的大数据系统形成了覆盖超过2.5亿人的消费者数据资产。

在今年疫情期间,安踏的线上销售系统显示了非常强大的精准营销能力。特别是在疫情爆发伊始,安踏就推出了基于微信端的零售小程序,率先打通全员线上零售的“微商”渠道,完成疫情下特殊时期的渠道调整。这种模式不但在线下门店因疫情关闭时,为广大消费者提供了安全方便的购买渠道,更进一步打通了品牌与消费者之间的无形通道,取得了不错的品牌效果与市场效果。

于此同时,在线下不同区域不同门店以及线上线下销售渠道打通的过程中,安踏同时建立了一套高效有序的物流体系,以保证不同区域、不同渠道的产品能够在全国市场高效完成调配,

在过去几年里,多品牌渠道建设的过程帮助安踏极大地拓展了用户圈层,特别是让越来越多高收入人群逐步认识并喜欢自己的品牌,成为其用户。通过多品牌与全渠道运营,安踏建立了囊括大众市场到高端市场,专业运动到时尚运动完整品牌矩阵和产品体系。

从商品的角度来看,多品牌战略下,从安踏品牌几十元的配件到迪桑特上万元的滑雪服、羽绒服,安踏集团拥有全行业最丰富完整的产品架构。配合全渠道的销售终端,通过电商和不同子品牌的线下渠道建设,安踏已经构建了一套覆盖几乎所有购物场景的全方位渠道系统。而在这些不同价位商品、不同销售渠道所面对的消费者,则是完整覆盖全国各线城市、各种不同爱好习惯、不同消费能力的完整消费者群体。

多品牌与全渠道的背后,是聚焦在“运动”这一核心属性之下,全方位的消费者阵营。事实上,以安踏目前的渠道构建能力和消费者基数,哪怕是销售一些运动装备之外的其他大众消费品,它也有能力迅速构建出一个强大的销售网络,将其提供给对应的消费者。

而这,才是安踏作为国内运动品牌龙头,甚至国内零售企业龙头之一的,真正的底气和实力所在。

事实上,过去一年多的时间里,安踏从扩大自身营收,到完成收购Amer,逐步坐稳世界第三大运动装备集团的过程中,也经历了从浑水做空到这次疫情之间的多次风险来袭。而安踏一连串的积极应对,也显示出了这家公司从组织效率、人才储备、品牌升级等方面都做好了应对风险的准备。

这是一种硬实力的展现,同时也是像安踏这样的中国本土品牌,在成功抵御今年的疫情困难之后,能够在最短的时间内恢复元气,重回高速增长的正轨的底气所在。

来源:懒熊体育  作者:刘天熙

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