首页 名人名家 茵曼老方谈企业生死:最能适应变化的人才能存活

茵曼老方谈企业生死:最能适应变化的人才能存活

核心提示:这次疫情对我们线下的冲击很大,上个月到月中全国门店能正常营业的不到10%,社群的能力积累正好在这个时候用上。此外,茵曼还移植销售场景,组织线下店铺到线上做社群营销,具体成效大家可以搜索一下茵曼的新闻,曝光了很多操作细节。

3月13日,广州市汇美时尚集团股份有限公司董事长兼CEO、茵曼创始人方建华在公众号发文《今年存活下来的,不是最强最聪明的,而是最能适应变化的人》。

和其他服饰企业一样,老方也开始了第一次直播。

老方在文中写道:茵曼新设立了一个社交电商部门,牵头组织客户社群营销的项目,推动和协调社群部署的具体执行。

这次疫情对我们线下的冲击很大,上个月到月中全国门店能正常营业的不到10%,社群的能力积累正好在这个时候用上。

此外,茵曼还移植销售场景,组织线下店铺到线上做社群营销,具体成效大家可以搜索一下茵曼的新闻,曝光了很多操作细节。

并且茵曼招募一万名“茵曼推手”,支持全民创业做茵曼小店主。在内部制定全员导购的政策和机制,动员全员做导购,设目标,分奖金,向内全员导购,向外全民推手。

设想一下目前600家店* 平均6人店员=3000人左右,将3000人放大10倍甚至100倍,将企业能力裂变为社会力量,把一种可能变成N种可能。

以下为《今年存活下来的,不是最强最聪明的,而是最能适应变化的人》全文:

今晚这场直播课,起源于上个月一位的朋友原来做时尚品牌辅导,在线下做得风生水起,但这几个月因为疫情影响,很多线下课程没法展开,聊着聊着就把我聊到她的课程里了。说要打造一堂老方直播课程,让我跟大家讲讲如何降低疫情对销售业绩的影响,我们是怎样应对,有什么可行的策略,让我赶紧准备一下ppt。

其实,对直播我内心是有好感的。

这两年,一直在盯内部直播项目,从淘宝天猫直播,做到微信小程序直播,上个月21号茵曼首秀据说有100万人观看。重点是什么呢?品牌直播本质还是一种供需关系,知识分享、消费时间和消费场景的管理。原来静态平面的展示,变成搭配,设计师创意,展示产品质量、做工,可以强互动。不管对线上还是线下品牌销售商品,我认为这都是必须具备的一种技能和通路。

下面,分享一下我在这次《反守为攻,化危机为商机》直播课当中的一些知识点:

如上图,我常说任何一家企业都是在“战争”中发展,在“战争”中找到立足点。所以今年所有企业都面临这一场大仗。

既然是打仗,就要有战略部署战时思维、粮草保障、弹药兵力、全民动员、目标和激励。它不是单单某个板块调整,只有整个组织体系在应变,才能达到最终应变的效果。

为什么说是“反守为攻”?

大家都知道抗击疫情已经进入了战时思维(形势依然严峻),我在上一篇文章里面有谈过企业如何抗击疫情的话题,其中谈到两步:第一步是“减少不必要的伤亡”,第二步组织“有序有体系的反攻”,抢回业绩损失,创造新的机会点。

众所周知,2020年各行各业普遍心存不安,而且引发很多不良影响,变得保守、犹豫、迟缓。

我们从另一个角度来看这场疫情,是不是像谈双方刚开始恋爱,从紧张没安全感,到熟悉对方性格特点,再接纳对方,再要争取主动权。你从自然规律和终点的角度看待它,才能看清它的真面目,然后举手反攻取胜。

从除夕到现在,我们做了一些应对策略和探索;有的初见成效,有的也在摸索。

一、战时状态的CEO要做什么

我始终认为:“一个组织没有kpi目标,就没有行动;没有激励,就不可可能持久。”

1、从人、货、场的思考维度出发,盘点现金、货品、人员、渠道、店铺经营的状况。

2、组织调整策略,设定目标,制定激励政策。团队在战时最忌讳乱,和没方向的部署。

3、身体力行,老板也好职业CEO也好,要第一个先上—当好一号导购员,一号服务员。

二、组织如何应变应对和实施

从公司内部动员开始,从老板到员工切换到战场状态,把大家聚焦到服务销售、服务效率上面,形成前端攻城、后端供给的行动思路。

你也可以理解为学习国家在这次的抗疫行动,联防联控,统一调配,有重点有序的部署方案实施。

我们做了几件事情的部署:

1、老板带头,组织推动复工复产。2月10日凌晨我向内部全员发出动员邮件。让大家知道,公司面临的问题,接下来要做什么事情。

2月10日凌晨01:40向全员发出内部动员邮件

2、新设立了一个社交电商部门,牵头组织客户社群营销的项目,推动和协调社群部署的具体执行。

这次疫情对我们线下的冲击很大,上个月到月中全国门店能正常营业的不到10%,社群的能力积累正好在这个时候用上。

3、瘦身。一些亏损或财务情况不好的,做整合收缩。当然,我们也积极拥抱政府出台的一些扶持政策,比如开工补贴、房租补贴等,也鼓励线下店主,向业主房东申请一些租金减免的可能,反正是特别珍惜各种机会。

4、开放对外服务—IT信息系统,客服体系。IT系统目前可以支持商品、企划、小程序、BI数据分析等多模块的数字化零售的效率,我平时大多业务决策就依靠系统数据来做。客服走得比较快,去年服务了一批品牌,跟茵曼服务的水平同一标准,三项DSR评分4.8以上,高出行业20%,可以签考核指标!想联系这些业务线老大的,可以私信老方拿联系洽谈方式。

三、业务应对。

商品方面大家的情况可能差异不一,不一定对大家很实用就不展开了。所以重点谈谈业务应对:

1、移植销售场景,组织线下店铺到线上做社群营销,具体成效大家可以搜索一下茵曼的新闻,曝光了很多操作细节。

2、招募一万名“茵曼推手”,支持全民创业做茵曼小店主。在内部制定全员导购的政策和机制,动员全员做导购,设目标,分奖金,向内全员导购,向外全民推手。设想一下目前600家店* 平均6人店员=3000人左右,将3000人放大10倍甚至100倍,将企业能力裂变为社会力量,把一种可能变成N种可能。

3、扩大直播销售通道,比如通过微信小程序直播赋能店主,把经验形成方法论,复制给门店和店主落地操作。上个月21号的直播,湖南商丘一个店主一小时卖了一万多的业绩。

很多做线下零售的,比较关心老方在社群营销方面的思路,大致分为五个步骤:

造场景—将线下消费移植到线上,创造消费氛围用工具—直播、微信群、朋友圈、抖音建标准—话术、图片、文案、节奏增功能—增加发货等服务,扩大店铺服务能力,让大家有事情做,小钱也要赚扩战果—从甲方转变为服务方,赋予方法、技巧。

疫情下,我们的消费习惯发生了哪些变化?

1、消费行为被疫情强制改变,而且这种改变在今后可能会形成一种延续性(的机会),像传统培训、零售批发、餐饮娱乐,我估计现在去菜市场的人要比以前少很多,反倒是给美团、盒马生鲜这种生活服务创造了商机。

2、消费缩减,最直接原因是收入下降,导致消费支出缩减,购买热情下降。所以说,真正的报复性消费,还是要鼓励报复性工作提高工作效率和产出,从而报复性的增加个人和家庭收入。3、消费者更加精打细算。举个纸巾的例子,以前买纸巾都是用多少买多少,现在习惯一箱一箱的买,便宜、不断货;生活都被迫化繁为简,一批产品力不强又没有刚需场景的商品会被淘汰。但高单价消费群,我认为影响不会太大。

今年整个零售行业将遭遇5次大冲击

1、洗牌年,腰部及以下品牌会淘汰20%以上。

2、继续做好过冬准备,勒紧裤腰带过紧日子,控成本提效率,做高产品销售的精准度。

3、所有商业模式都会遭遇历史轮回,一批企业倒下,又会有一批新生企业站起来。

4、不过度追求利润和销售的平衡,回现金就是保命;切莫盲目冲锋,在今后一段时期,大量中小企业将面临前所未有的资金压力。

5、重新审视战略思路,调整为务实接地气,少搞逼格戴高帽,免被自己的实力干掉自己。

2020年零售趋势走向,老方有六点预判

1、线上直播批发,已经演变成新的主流,会逐步瓜分掉传统批发模式的份额。希望传统批发行业能重视这一点,建立这一块的能力。

2、小程序直播将是一个新的热潮和消费入口,让线下店铺增加在线营业时长和销售机会。

3、线上线下好比一个人的两条腿,只有两条腿健全才能够跑得更快、更远。但凡你是个零售商或品牌,都不应该对这一点视而不见。

4、传统订货会模式会越来越难生存,精细化运营,高售罄、高周转的管理模式才是线上线下零售的未来出路。

5、线上线下都有一种黑洞效应,资源向巨头聚拢,越大的吃得越多,像ZARA、H&M、优衣库这些零售巨头。只有做纵深,在一个领域做大做强,你的机会才能长远。

6、单品类的机会来了!那些能做出高品质、高效率的品牌,深耕在单一品类做到极致的人,会收获新的红利。

我们至今还无法完全预测,疫情的影响还将持续多久、强度会有多大,还会不会复燃。但可以预见,收入和现金水平下降速度要比成本费用更快;为此,你可以做的,就是要迅速不确定中找到确定性的击发点,死磕到底。

我相信,疫情后,没有人会后悔在今天这种环境下做出的种种调整决定,正如达尔文所表达的一个思想,“在所有物种中,能存活下来的,并不是最强壮或最聪明的,而是最能适应变化的。”

(来源:联商网)

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