首页 行业动态 对标LVMH、Kering,为什么中国有机会出现一批品牌管理集团?

对标LVMH、Kering,为什么中国有机会出现一批品牌管理集团?

核心提示:而国际巨头纵横捭阖的同时,中国的时尚产业才刚刚起步。这两年涌现的众多设计师品牌,应该如何去摘取这颗消费王冠上的“珍珠”?位于产业链上各个节点上的巨头,又应怎样抓住中国时尚产业变局中的机会?

世界首富这个位置,曾多次在比尔·盖茨与贝索斯之间易主。但现在它有了第三名人选,LVMH集团掌门人阿诺特,今年凭借1070亿美元身价短暂登顶。

11月,LVMH 集团以 162 亿美元将Tiffany收入囊中,成为2019年规模最大的并购案例。其实这个时尚巨擘旗下的每一个品牌,都不是由阿诺特创立的,但并不影响他成为时尚行业的“教父”。LVMH、开云、历峰这些高维玩家,早已跳出单个行业,摇身一变成为品牌管理集团。

而国际巨头纵横捭阖的同时,中国的时尚产业才刚刚起步。这两年涌现的众多设计师品牌,应该如何去摘取这颗消费王冠上的“珍珠”?位于产业链上各个节点上的巨头,又应怎样抓住中国时尚产业变局中的机会?

近日,浪潮新消费专访百联时尚产业基金合伙人张骏,以及国内最大时尚展会ONTIMESHOW联合创始人董黄之。关于时尚品牌、渠道、入口等几个核心维度,我们与两位进行了深度探讨,希望找出一条属于中国时尚产业的发展道路。

张骏认为,经济下行周期并不会太影响时尚行业的发展,买手店业态在二三线城市将更有机会。同时,当下新人群品牌观念的革新,会助推设计师品牌的爆发。

百联希望抓住这个窗口期,由一个渠道企业向上游的品牌和内容延伸,探索出百货新业态,以及向品牌管理集团转型的路径。

董黄之也说,中国的时尚品牌很多,但有价值的品牌还很少。时尚和商业不是一个东西,中间有很多需要跨越的地方,优秀的创业者要从设计、品牌、生意三个维度去考量。这也给了生态赋能型企业,在时尚产业链中存在的价值。

通过两个多小时的深度交流,我们发现,相比红海竞争的热门消费赛道,时尚产业的价值和市场空间,远远还没有被充分挖掘。从百联时尚产业基金的事例中,其实可以看到,痛点清晰、需求明确的设计师品牌,和握有渠道资源的产业资本,正在擦出不一样的火花。与更多时尚产业链上的新业态融合,也会是商业地产接下来重要的转型升级思路。

我们相信,经过创业者和产业资本在这三五年的深耕,时尚产业将迎来一轮前所未有的爆发。

一个时尚产业的闭环如何布局

百联是国内最大的国有商贸流通产业集团,我们之前给人的印象是手上握有很多商业地产资源,其实百联在百货零售领域也深耕了很久。

在当下这个时代,作为国企,它也在想着怎么去迎接新的变化。所以这些年,在逐渐完善终端销售渠道之后,百联在探索往更上游,即品牌和内容这一块,怎么去发力?这也推动它将时尚产业作为了集团“十三五”规划中最重要的战略之一。

但国内时尚产业还处在一个刚起步、不完善的阶段,所以目前我们的方向不是仅仅针对C端,更多是看怎么样帮助B端,让百联的资源赋能整个产业发展。

1、对标国外,刚起步的中国时尚产业空间巨大

其实从整体来看,我们和国外成熟的时尚产业市场相比,有很多不一样的地方,这里面就隐藏着机会。首先是品牌层面,国外的时尚产业已经发展很多年,整个专业分工都非常细致、完善。而且在每一个领域,都会出现服务或者赋能这类环节的企业。

有了这些资源后,实力比较强的产业方,就能够很顺利地去孵化或者投资收购一个品牌。最后也就整合出了像LVMH、Kering等一些大型的奢侈品集团,或者说品牌管理集团。

而国内的公司,更多还是在做自身的品牌运营和管理。国内市场特点是很大,也很分散,每个细分市场都有机会。这就导致很多品牌,往往处在某个特定市场,但没有到能去做品牌管理的高度和动力。

而且,这里面的每一个环节还不是很专业。如果专业第三方公司能够去服务好这些品牌,帮它们放大;同时,比较大的产业方能在每个环节做好布局,来孵化、投资、并购这些品牌,未来是有可能成就优秀中国品牌管理集团的。

所以我们觉得,国内国外时尚产业的最大区别,就在于还有很多空间和潜力可以去挖掘。其实在国外,已经形成了很多成熟服装品牌集团,或者奢侈品品牌集团等不同类型的时尚巨头。

再说人群的变化。国内的一个趋势是,现在新人群的消费越来越自信,他们愿意去接受一些品质、设计都不错的新国货品牌,这和过去不一样。

过去大家的印象是,国内品牌就是面向大众,低端、劣质的,高端时尚品牌都是由国外主导。但现在新人群,特别是90后、95后,已经越来越愿意接受国货时尚品牌,整个产业正处在爆发的节点上。

渠道上也会有不一样。主要是因为国内电商发展太快,不再需要像国外那样,先做线下再走经销、加盟、联营。反而国内市场会诞生一些轻资产的运作模式,比如我有很好的创意,或者很好的品牌组合能力,那就可以通过线上运营的方式,借助电商平台快速将品牌做起来。

其实我们已经看到,一些品牌在细分领域把这套模式用得很好。供应链不是自己的,线下渠道、门店的开拓也不需要,这两块此前是打造一个时尚品牌最重要的两部分,现在在国内这些都可以用外包或者合作的模式去做。

这对很多有潜力、有吸引力的新品牌来说,它的发展速度可以非常快,这也是资本现在愿意关注、投资时尚领域很重要的原因。

2、空间+基金+渠道,百联如何布局时尚产业闭环?

那围绕时尚产业,百联具体是怎么做的呢?首先,百联打造了一个线下时尚产业中心——“衍庆里”。我们把上海南苏州路955号,一个废弃的英式老仓库,整体改造成了时尚共创空间。

“衍庆里”成立以来,引入了很多设计师工作室和品牌,以及一些第三方企业,让他们可以聚集在里面办公,做发布、展览、展会等等。所以,到现在衍庆里已经成为了上海有一定名气的时尚产业中心,后面还会规划二期、三期,来打造成未来的线下时尚地标。

为此,百联还配套做了一支时尚产业基金,投资范围很广,在大时尚的范畴内,包括服装、鞋履、箱包、美妆等方向,我们都看。但最主要的还是服装领域,毕竟它的空间更大一些。具体而言,我们的投资方向主要有两点:一是接地气、有商业化潜力的设计师品牌;二是能赋能这些品牌的生态企业。

现在国内设计师其实面临着很多困境,这个产业简单划分,就是设计、供应链、营销和销售四个环节,设计师往往有好的创意,但在后三个阶段都面临巨大的短板。所以百联会投资布局一些赋能型企业,最核心的是让它们帮助品牌走向市场,,这也是我们看中ONTIMESHOW和Nound Nound的原因。

最后再加上集团的一些渠道资源,来构成整个的时尚商业闭环。百联有国内最强的奥莱体系,本身也是很大的一个百货公司。在业务上,不管是采购、产品销售还是拓店,都能给到品牌比较大的资源支持。

对时尚品牌来说,很多还是要走线下店渠道。如果要独立开店,哪怕有自己的闭环,获客成本也相当高,并不会随着体量扩充而降低。商业地产的资源支持,其实可以带来很大的助力。

虽然从长的周期来看,它还是会回归到一个均等的对价中去,但问题是,如果说大家只有一个复制期,那么百联的支持最有可能就是在这个复制期里面,来帮助品牌快速跑出来。

3、百联的野望,未来可能变成一家品牌管理公司

再谈谈百联押注时尚产业的目标,其实它有两个期望。

第一,从现实角度看,百联希望在自己的商场、购物中心或者百货体系里,有很多自己扶持、孵化的品牌。这些与众不同的品牌,能够给商业地产带来很不一样的竞争力。

第二,百联集团真的是把时尚产业,作为一个很重要的发展战略。所以到了一定阶段,百联愿意在品牌和内容这块,做成自己一个很大的业务板块。

其实百联拥有很多渠道品牌,包括吴良材眼镜等等,那它能不能也拥有一些产品品牌,这是完全有机会的。真到了那一步之后,百联还真可能变成国内领先的品牌管理公司,而不仅仅是商业地产或者渠道公司。它有自己的品牌,还能够利用自己的资源去孵化、赋能,并投资并购帮它放大,这件事拥有很大的机会。

时尚品牌投资,为何更加专注设计师品牌

1、在大的存量市场中,去挖掘细分增量的潜力

大家都在讲,现在处在一个经济下行周期。那去投一些有溢价的时尚品牌,是不是时机不太合适?因为消费者可能拿不出这么多闲钱来消费,同时认知上也变得理性了。

我认为并不是这样。周期因素确实对所有行业都有一定影响,但如果你真的再往下细分去看的话,会发现会有很多局部的机会。

设计师品牌在整个时尚产业的定位,是比较准确的,产品也有号召力,但它们在国内的规模都还比较小,在产业中其实还有很大的成长空间,不会因为经济下行就往下降。

像这两年来,潮鞋、潮玩包括美妆变得特别火,就印证了我们之前的观点:这个市场是在不断流动的,人群的品牌观念也在不断变化,远远没有到已经固化的存量竞争状态。

而且这些新人群,他们就是愿意尝试一些与众不同的品牌,甚至做一些更夸张、更个性化的自我表达,这是潮牌能够起来的重要原因。

后面还有没有这样的机会,我觉得肯定还会有。它往往和企业的发展一样,是一个S型曲线,一开始需要一个比较长的预热过程,在某个时间点上会突然爆发,到了一定阶段之后又缓和下来,甚至会稍微下降一些,但仍然停留在比原来高很多数量级的市场规模上。

所以我们要做的事情,就是在这个周期中,去找到下一拨S曲线爆发拐点的这样一些品类。百联看中时尚产业的底层逻辑,也是因为时尚品牌具有在一个大的存量中,去挖掘细分增量的潜力。

2、为什么百联会专注投设计师品牌?

如果要深入到时尚品牌,其实也分为很多类别,比如可以简单分为奢侈品(或者轻奢品牌)和快时尚这两大类,设计师品牌是位于这两者中间的一个位置。

那为什么我们会专注投中段的设计师品牌,而不是纯粹的高端奢侈品或快时尚,主要有三个原因:

第一,快时尚的发展速度相对慢。其实快时尚品牌抢夺的最大市场份额,是一些之前没有品牌的服装,或是街边小铺,或是批发市场进过来的服装,你可以把这个业态当做最低端的买手店。

前几年快时尚投资比较大,开店速度非常快,大家都在跑马圈地,现在必然到了一个整合和淘汰的阶段,所以它正处在一个收缩的状态,如果目前要从0到1打造成一个成熟的快时尚品牌,就会比较慢。

第二,奢侈品的受众还不是那么广泛。对于奢侈品品牌来讲,市场永远在那儿。但毕竟还是有大部分人,或是因为购买力的原因,或是从自我的品牌认知来讲,他们会愿意尝试一些不是奢侈品,但也能够表达自我的品牌。在这中间,设计师品牌是有机会的。而且我们从商业地产产业方的角度来看,这也比投纯粹的高端奢侈品更合适,因为它能吸引更多的人流。

第三,设计师品牌不会陷入产品的同质化竞争。如果你选择做快时尚的话,未来要考虑面对的竞争对手是优衣库、ZARA这些国际巨头,而它们无论在产品供应链,市场营销和品牌建设上,都有巨大的优势,那你拿什么去抗衡?

时尚渠道下沉,二三线城市的买手机会

1、时尚品牌下沉的机会:中国市场+欲望周期

刚才说了时尚品牌的差异化选择,在渠道端,其实也可以做不一样的布局。像是我们投资的Nound Nound,就是一家专注于下沉市场的买手店,因为我们判断这个业态更大的机会在二三线城市。

现在不管是渠道,还是稍微高端一点的时尚品牌,其实都在考虑下沉。首先,很多二三线城市消费者的购买力非常强,同时,他们能够接触到的时尚品牌,信息透明度远没有一线市场那么高。

下沉现象背后其实有两个关键词,一个是中国市场,一个是欲望周期。

中国的特点是地大物博,没有任何一个品牌或渠道的行为轨迹,在不同的城市中是一样的,因此它的地区化差异会非常明显。单从买手店这种生意模式来看,一线城市的生存概率极低,因为竞争太激烈,甚至很多品牌自己就有直营店。

但二三线城市在这块的竞争还不是很充分,包括一线城市买手店下沉,它的诉求可能不只是在商业层面,而是做更多二三线城市的渠道布局,来提升品牌的单点投放。

欲望周期也反应在其中,我们观察到一线城市流行的时尚品牌,已经开始往性冷淡风这样的趋势在走。但同时,在二三线城市它还处于稍早的状态,中间就有一个时间差。

这个时间差虽然随着互联网的普及在逐渐缩短,但总归还是存在的。所以时尚品牌下沉相对来讲,在商业体系上会更容易一点,因为整体怎么做,在一线城市已经验证过了。

2、买手店业态未来的走向和差异价值

1)买手店业态具有特殊性,要根据数据不断微调

那下沉之后呢,买手店该如何做,我认为核心是要靠数据驱动。

过去买手店其实更依赖于买手个人。所以买手自己有没有品味,或者说你的品味是不是接地气,能代表市场需求,会非常重要。

但买手店发展到一定阶段,必须做大量的数据统计和反馈,来调整自己的策略,这是未来考验一个买手团队,能否持续做出业绩很关键的点。

因为买手店和一般零售业态不同,它有寄售和买断两种模式。如果买断比例过高,那你的库存和售罄率就会有很大问题,所以买手店前期必须做好细致的规划,对人群和市场需求有精准的判断。

如果你在一开始没有这样的能力,或者看得不太准,你可以选择提高寄售的比例。但这样发展到后期也会有很多问题,比如你的补货能力会很差,议价权也不强,还拿不到最顶级的那批产品。

所以我们一定是要通过数据驱动,不断对经营模式做微调。当然,除了产品端的及时调整,客户端也要维护好,比如做一些私域流量的经营,不断提升用户的复购率。最后,我们还要看你能不能将两者匹配起来,这是一个科学和艺术相结合的工作。

2)从买手店到买手制百货,百货业态面临着新窗口

我还想补充一点的是,通过对买手店的探索,百联未来其实可以建立一个中国的买手制百货。包括百联现在也会自己下场开买手店,就是想做这样的尝试和突破。

买手制百货这种业态,到现在中国还没有。百联集团在早期是比较创新的,它打造了中国第一家百货商店。随着时间的推演,现在海外已经出现了一批买手制百货,这也让我们看到中国的百货业态,或将迎来一个更新换代的窗口期。

大的百货业态,跟小的买手店其实很类似,大家以前的问题在哪里?在于原先的渠道方不做运营,招完商以后,运营和销售都放给商户自己去做。

所以以前的买手店就是做档口货,赚贸易差价,这个产品到底有没有设计能力,能吸引多少人流,没有管控。往后的话,买手店可以有自己引流的套路,按照自己想要去接触的客户类型去挑选产品,百货也是如此。

这样久而久之,大家会更多记住买手店或者百货店的IP,而不是只依赖于某些品牌。从长远来看,这能带给百联非常不一样的竞争优势。

时尚产业入口,展会将带来的中枢价值

(本段口述来自于ONTIMESHOW联合创始人&CEO 董黄之)

ONTIMESHOW目前是国内最大的时尚展会平台,我们本身是通过展会的形式切入时尚产业。在这个行业里面,B2B的线下展会依然非常重要。

设计师品牌如果刚起步的话,它对供应链的把控是很弱的,议价能力也很低。反应到零售端,它的客单价就会比较高。从生意的角度出发,它肯定是拿到订单再去下单更加安全一些。

在设计师品牌将设计和产品推向市场的过程中,它的第一步,其实就需要参加ONTIMESHOW这样的展会,这样才能接触得到买手,更早地获取一定订单。

所以我们相当于是时尚产业的一个入口,可以从更大的切面上,观察这些独立发展的个体。百联也是希望通过我们,用一套标准化的数据评估方式,把头部或者有价值的设计师品牌挑出来,做早期赋能。后面品牌如果走到线下拓店阶段,百联的资源又能够跟得上。

1、供需突增,ONTIMESHOW见证了时尚产业崛起

而且从ONTIMESHOW成立的这5年来,我们可以说见证了中国整个时尚产业的发展和爆发。

在2014、2015年的早期阶段,市场并没有一个比较好的业态去承接独立设计师。那时设计师品牌很难生存,但我们的展会还是一直在坚持经营。之后从2016、2017年的持续发展,到18年春夏这季,ONTIMESHOW第一次场地扩张,开展前三个月报名直接爆满。

其实我们从一个展会方的角度去观察,很容易就能感知到设计师品牌突然爆发的这个趋势。

背后的原因是什么呢?

先看供给端。拿时尚行业发展的时间节点来说,最近几年出现了很多海外归来,具有独立思想的设计师,他们希望通过设计师品牌来展现自己的意识。

说穿了,在这个时代,社会或者家庭的物质条件,能让他们有很好的基础去做这种尝试。所以,现在设计师圈层的突增效应非常明显,市场能够看到的设计师品牌也逐渐变多。

再说需求端。作为商业体,尤其是到了零售端,无非就是人流、客单价、复购率。现在线下的大趋势是瞄准年轻消费者,而年轻消费者看中的,或者他们喜欢的,就是和艺术挂钩的这些时尚、音乐、视觉元素,这是一个商场能引流和对外销售最强有力的点。所以时尚产业在今天能够成为焦点,和新人群的崛起密切相关。

这也就造成这两年,其实大家看到不管是传统百货业态,还是地产商,都对时尚板块非常关注。

2、做时尚品牌,需要把握好商业化节奏

总的来说,设计师是一种比较特殊的人群。不是每个设计师都能创造出好的品牌,也不是所有能创造出好的品牌的人,都懂得做生意。

我们一直强调,时尚和商业不是一个东西,中间有很多需要跨越的地方。这也是在每个产业环节中,赋能型生态企业存在的理由。

如果单看中国的服装产业,我们会觉得整个体系是一个非常成熟的状态。但对时尚产业而言,它还处于非常初级的阶段,上升空间很大。中国的服装品牌很多,但真正有价值的品牌还很少。

去做一门生意,有做品牌和做产品两种模式。做产品的话,它就是打造一个极具性价比的产品,在任何通路里销售,购买的人也是按照性价比来选择的。

做品牌有点不一样,经营品牌需要长期坚持自己的一种调性,在这当中就会遇到一些阶段性的取舍。比如说在当下,你是希望多赚取一点现金流,还是在品牌提升层面去下功夫。

所以我们觉得,要做成一个商业化的时尚品牌,不是特别容易的事情,中间需要把握一定的节奏。如果你太快去追求商业化的话,有可能品牌的调性和风格就会走样,或者流于平庸,这样产品力会大幅下降。但如果你一直是曲高和寡,特别小而美,也不能做得很大。

3、从产业入口到产业中枢,需要连接更多的力量

突破这个瓶颈不能单靠设计师。你去看国外的成熟市场,那些从设计师品牌起家的奢侈品品牌,它们的灵魂人物可能是设计总监,但发展到一定阶段,会有一个在商业化层面非常强的CEO和团队去承接。他们能合理运用资源,去构建一个符合商业打法的体系,最终品牌的溢价源实际上是从这里产生的。

站在平台的维度,ONTIMESHOW从体量来讲,应该是整个行业里面最大的。那到了这个节点上,我们就会思考能不能深入到产业链中做一些布局。

我们自己做肯定还是势单力薄,需要跟比较大的、有资源的产业集团去对接,这也是为什么ONTIMESHOW选择跟百联结合的原因,我们希望一起去探索行业纵深的一些可能性。因为在整个时尚行业,从设计、制造到销售,中间有大量有价值的资源可以整合,但是不可能每个环节都需要自己培养一个新团队去做。

如果我们能够把时尚产业的各个环节都打通的话,最后就能成为一个中枢性质的产业中台。而我们的最大愿望,就是帮助真正有才华的设计师,走出现在杂乱的商业体系,让他把所有的精力都放在设计上。

来源:浪潮新消费  作者:刘子麒

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